Tunnista ja arvioi organisatorisen muutoksen tarpeet kasvaessasi.
Kun organisaatio ei ole onnistunut täysin kehittämään sisäisiä järjestelmiä, joita se tarvitsee tietyssä kasvuvaiheessa, se alkaa kokea "kasvavia kipuja".
Pienyrityksen kasvavat kiput ovat oireita, joita organisaation on tehtävä siirtymävaiheessa.
Tarkastellaan yleisimpiä organisatorisia kasvukipuja ja keskustelemme siitä, kuinka eri kokoja ja yritystyyppejä on kasvava kipu, joka perustuu viimeisten 20 vuoden aikana kerättyihin tietoihin.
Kymmenen yleisintä organisatorista kasvavia kipuja
Koska organisaatiot palkkaavat enemmän työntekijöitä ja tekevät enemmän liiketoimintaa, he usein kokevat erilaisia kasvavia kipuja, jotka osoittavat, että jotain on mennyt vikaan organisaation kehittämisessä.
Nämä ovat kymmenen yleisintä organisatorista kasvukipua, jonka yrittäjien on oltava valmiita käsittelemään yrityksissään:
1. Ihmiset kokevat, että "päivällä ei ole tarpeeksi aikaa."
2. Ihmiset käyttävät liikaa aikaa "tulipalojen sammuttamiseen".
3. Ihmiset eivät ole tietoisia siitä, mitä muut ihmiset tekevät.
4. Ihmiset eivät ymmärrä, mihin yritys johtaa.
5. Hyviä johtajia on liian vähän.
6. Ihmiset kokevat, että "minun täytyy tehdä se itse, jos haluan tehdä sen oikein."
7. Useimmat ihmiset kokevat, että kokoukset ovat ajanhukkaa.
8. Suunnitelmissa on hyvin vähän seurantaa, joten asioita ei juuri tehdä.
9. Jotkut tuntevat itsensä epävarmoiksi heidän työpaikastaan.
10. Yritys jatkaa kasvuaan myynnissä, mutta ei voitoista.
Jokainen näistä kasvavista kipuista on kuvattu alla.
1. Ihmiset kokevat, että "ei ole tarpeeksi työtuntia päivässä".
Yksi yleisimmistä organisatorisista kasvavista kipuista on se, että ei ole koskaan tarpeeksi aikaa. Työntekijät kokevat voivansa työskennellä 24 tuntia päivässä, seitsemän päivää viikossa, ja heillä ei vieläkään ole riittävästi aikaa saada aikaan kaiken.
He alkavat valittaa "ylikuormituksesta" ja liiallisesta stressistä. Sekä henkilöt että osastot kokevat, että he yrittävät aina tavoittaa, mutta eivät koskaan onnistu. Mitä enemmän työtä he tekevät, sitä enemmän näyttää olevan, mikä johtaa loputtomiin sykleihin. Ihmiset tuntevat kuin ne ovat juoksumatolla.
Näiden tunteiden vaikutukset voivat olla kauaskantoisia. Ensinnäkin työntekijöiden usko siihen, että heitä ylennetään tarpeettomasti, saattaa aiheuttaa moraaliongelmia. Valitukset voivat lisääntyä. Toiseksi työntekijät voivat alkaa kokea liiallisen stressin aiheuttamaa fyysistä sairautta. Nämä psykologiset ja fyysiset ongelmat voivat johtaa lisääntyneisiin poissaoloihin, mikä voi vähentää yhtiön tuottavuutta. Lopuksi työntekijät voivat yksinkertaisesti päättää, etteivät he enää voi toimia näissä olosuhteissa ja jättävät organisaation. Tämä johtaa merkittäviin liikevaihdon kustannuksiin ja uusien henkilöiden rekrytointiin, valintaan ja koulutukseen liittyviin korvauskuluihin.
Kun monilla työntekijöillä on tunne, että päivällä ei ole riittävästi aikaa, ei yleensä kukaan kärsi enää tästä tunteesta kuin yrityksen perustajayrittäjä. Yrittäjä tuntee viime kädessä yrityksen menestyksen, voi toimia kuudentoista tuntia päivässä, seitsemän päivää viikossa pyrkiessä pitämään yrityksen toimivat tehokkaasti ja auttamaan sitä kasvamaan.
Organisaation kasvaessa yrittäjä alkaa havaita, ettei hän enää pysty käyttämään täydellistä määräysvaltaa sen toiminnasta. Tämä toteutuminen voi johtaa paljon henkilökohtaiseen stressiin.
2. Ihmiset viettävät liian paljon aikaa "Tulipalojen sammuttaminen".
Toinen yleinen kasvava kipu ilmenee liian lyhyessä ajassa kriisien käsittelyssä - "palojen sammuttaminen". Tämä ongelma johtuu yleensä pitkän aikavälin suunnittelun puutteesta ja tyypillisesti strategisen suunnitelman puuttumisesta. Yksittäiset työntekijät ja koko organisaatio elävät päivittäin, eivätkä koskaan tiedä, mitä odottaa. Tuloksena voi olla organisaation tuottavuuden, tehokkuuden ja tehokkuuden menetys.
Esimerkkejä "palon sammuttamisesta" on helppo löytää. Yhdessä yrityksessä suunnitteluhäiriö aiheutti tilauksia tarpeettomasti kiihdyttäen, mikä aiheutti työntekijöille liiallisen paineen ja pudotti työpaikan tuottavuutta . Kuljettajia oli vuokrattava viikonloppuisin ja iltaisin tilausten toimittamiseen, joista osa oli jo myöhässä. Muissa yrityksissä suunnittelun puute voi tuottaa muita lyhyen aikavälin kriisejä. Esimerkiksi suunnittelun puute voi johtaa myyjien puutteeseen. Näiden puutteiden vuoksi yritys voi joutua palkkaamaan uusia ihmisiä ja asettamaan heidät työskentelemään lähes välittömästi, joskus ilman riittävää koulutusta. Tämä puolestaan voi myötävaikuttaa lyhytaikaisiin tuottavuusongelmiin, koska uusilla ihmisillä ei ole riittäviä taitoja olla hyviä myyjiä.
Tulipalot olivat niin vallassa yhdelle 50 miljoonan dollarin valmistajalle, että johtajat alkoivat viitata itsensä "palomiehiin" ja ylimmän johdon palkitsivat keskijohdon heidän taitoaanan käsitellä kriisejä.
Kun kävi ilmi, että "palontorjunnassa" tehokkaita johtajia ei oteta huomioon, jotkut heistä tulivat "tuhoisiksi" saadakseen ylimmän johdon huomion.
3. Ihmiset eivät tiedä mitä muut ihmiset tekevät.
Toinen oire organisatorisista kasvavista kipuista on se, että monet ihmiset ovat yhä tietämättömiä työnsä täsmällisestä luonteesta ja siitä, miten nämä työpaikat liittyvät toisiinsa.
Tämä luo tilanteet, joissa ihmiset ja yksiköt tekevät mitä tahansa haluavansa tehdä ja sanovat, että jäljellä olevat tehtävät eivät ole "vastuumme". Tästä voi seurata jatkuva vitsaus ihmisten ja osastojen välillä. Organisaatio voi tulla eristäytyneiden ja joskus laskevien ryhmien ryhmä.
Nämä ongelmat johtuvat tyypillisesti organisaatiokaavion puuttumisesta, täsmällisistä rooli- ja vastuullisuustesteistä sekä tehokkaasta tiiminrakentamisesta. Kansalaisten ja yksiköiden väliset suhteet sekä yksittäiset velvollisuudet voivat olla epäselviä.
Yksiköiden eristäminen toisistaan voi johtaa päällekkäisyyteen tai tehtäviin, jotka ovat edelleen puutteellisia, koska ne ovat "jonkun toisen vastuuta". Alueiden ja organisaatioiden resursseja voi esiintyä myös eri osastojen välillä.
4. Ihmisillä ei ole ymmärrystä siitä, missä yritys on johdossa.
Toinen tyypillinen kasvava kipu on yleinen ymmärrys puutteesta siitä, missä yritys johtaa.
Työntekijät voivat valittaa, että "yrityksellä ei ole identiteettiä" ja joko syyttää ylintä johtoa siitä, että hän ei ole antanut tarpeeksi tietoa yrityksen tulevasta suunnasta tai pahempaa, uskoo, että edes ylempi johto ei tiedä, mikä suunta tulee.
Pohjimmiltaan kommunikaatio on hajonnut. Tämä oli yksi Wang Laboratoriesin kriittisistä ongelmista, jotka johtivat Frederick Wangin, yhtiön perustajan Wang Wangin eroon. Vaikuttaa siltä, että Wangin ylin johto ei kehittänyt ja / tai ilmoittanut strategiastaan markkinoiden mahdollisuuksien maksimoimiseksi. Tämän seurauksena myyjät olivat hämmentyneitä siitä, mitä markkinoita Wang halusi jatkaa.
Kun riittämätön viestintä yhdistetään nopeisiin muutoksiin, kuten usein kasvuyrityksissä, työntekijät voivat alkaa tuntua ahdistuneelta. Tämän ahdistuksen helpottamiseksi he voivat joko luoda omia verkkoja halutun tiedon hankkimiseksi tai uskoa, että he tietävät yrityksen suunnan, vaikka johto ei ole itse asiassa välittänyt näitä tietoja. Jos ahdistus lisääntyy siihen pisteeseen, jossa se tulee sietämätön, työntekijät voivat alkaa lähteä yrityksestä.
Tällainen liikevaihto voi olla erittäin kallista yritykselle.
5. On liian vähän hyviä johtajia.
Vaikka yrityksellä voi olla huomattava määrä ihmisiä, joilla on otsikko "manager", sillä ei ehkä ole paljon hyviä johtajia. Johtajat voivat valittaa, että heillä on vastuu, mutta ei viranomaista. Työntekijät voivat valittaa niiden johtajien puutteesta tai palautteesta. Organisaatio voi huomata, että osa sen komponenteista on huomattavasti suurempi tai pienempi tuottavuus kuin muilla.
Johtajia, jotka jatkuvasti valittavat, että heillä ei ole aikaa täyttää hallinnollisia velvollisuuksiaan, saattaa olla haavoittuvaisia, koska he ovat liian kiireisiä liiketoiminnan lisäämisessä. Kun jotain tai kaikkia näistä tapahtumista ilmenee, organisaation johtamistoiminto on väärä.
Ongelmana saattaa olla, että yritys on edistänyt menestyksekkäitä "tekijöitä" (myyntiedustajat, toimistotyöntekijät jne.) Johtajan roolissa olettaen, että he ovat myös menestyksekkäitä tässä roolissa. Nämä kaksi roolia vaativat kuitenkin huomattavasti erilaisia taitoja. Siten, ilman asianmukaista koulutusta, monet "tekijät" epäonnistuvat johtajan roolissa . Heidän taipumus jatkaa "tekemistä" ilmenee heikossa valtuuskuntatehtävissä ja muiden toimien heikossa koordinoinnissa. Alistetut henkilöt voivat valittaa, että he eivät tiedä, mitä heidän on tarkoitus tehdä.
Tällaiset ongelmat viittaavat siihen, että yhtiö ei omista riittävästi resursseja johtamiskyvyn keräämiseksi.
Se voi olla riippuvainen liikaa työharjoittelusta eikä muodollisista johtamisen kehittämisohjelmista. Esimerkiksi Ashton-Taten nopean kasvun aikana johtajat moninkertaistuivat lähes yhtä nopeasti kuin kaneilla. Yksi päällikkö totesi: "Minut palkattiin ja lähetin osastolleni. Saattaja sanoi: "Tässä on oma osastosi.
Suorita se. "" Samoin nopea kasvu Apple Computersissa johti Steve Jobsin tuomaan "ammattimaiset johtajat", mukaan lukien John Sculley, auttamaan yrityksen johtamisessa, koska yritys ei ollut kehittänyt johtajien ryhmää sen kasvaessa.
Hallinnan ongelmat voivat myös johtua todellisista tai havaituista organisaatiorajoituksista, jotka rajoittavat johtajan valtuuksia. Tunne, että vain ylimmän johdon päätöksentekovastuu on yleistä yrityksissä, jotka tekevät siirtymisen ammatilliseen johtamiseen. Se on muinaisjäännöksiä päivistä, jolloin perustajayrittäjä teki kaikki yrityksen päätökset.
6. Ihmiset kokevat "Minun on tehtävä se itselleni, jos haluan saada sen oikein."
Yhä useammin, kun ihmiset turhautuvat hankaluuksien hankkimisesta organisaatiossa, he tulevat tuntemaan, että "jos haluan tehdä jotain oikein tehtyä, minun on tehtävä se itse." Tämä oire, kuten koordinoinnin puute, aiheutuu koska siinä ei ole selkeästi määriteltyjä rooleja, vastuualueita ja rooleja.
Kuten aiemmin on käsitelty, kun roolit ja vastuut eivät ole selkeästi määriteltyjä, henkilöt tai yksiköt pyrkivät toimimaan omin päin, koska he eivät tiedä, kenen vastuulla on annettu tehtävä. He voivat myös tehdä tehtävän välttääkseen vastakkainasettelun, koska henkilö tai osasto, jolle he yrittävät siirtää vastuun, voivat kieltää sen.
Toimivat tämän filosofian mukaisesti osastojen eristäytyessä toisistaan, ja tiimityö vähenee. Jokainen yrityksen osa "tekee oman asiansa" ottamatta huomioon kokonaisuuden hyvää. Hallinnon ja organisaation ja osastojen alhaisemman tason viestintä voi olla vähäistä, koska organisaatiolla ei ole virallista järjestelmää, jonka kautta tiedot voidaan kanavoida.
7. Useimmat ihmiset kokevat, että kokoukset ovat ajanhukkaa.
Tunnustaen, että tarvitaan parempaa koordinointia ja viestintää, kasvava organisaatio voi aloittaa kokouksia. Valitettavasti monissa yrityksissä nämä kokoukset ovat vain ihmisten välisiä keskusteluja. Heillä ei ole suunniteltuja esityslistoja, ja usein heillä ei ole nimetty johtaja. Tästä seuraa, että kokoukset ovat vapaita kaikille, heikentävät loputtomasti, ja harvoin johtavat päätöksiin.
Ihmiset ovat turhautuneita ja päättelevät, että "kokoukset ovat ajanhukkaa".
Esimerkiksi, kun John Sculley liittyi Apple Computeren, hän osallistui Pajaro Dunesin, Kalifornian, hallintokokoukseen, jossa Apple oli useita retriittejä. Vaikka Sculley yritti keskittyä strategisiin kysymyksiin, hänellä oli suhteellisen vähän menestystä keskustelun hallinnassa. Tämän ryhmän perinteinen toimintatapa oli, että jäsenet sanovat mitä heidän mielestään on, riippumatta sen tosiseikasta tai merkityksestä tiettyyn asialistaan.
Tämän vuoksi tällaisten kokousten tavoitteita oli vaikea saavuttaa tehokkaasti.
Muut kokoukseen liittyvät valitukset merkitsevät sitä, että päätöksiä ei tehdä. Jotkut yritykset aikatauluttavat vuosittain tai kuukausittain suunnittelukokouksia , joiden aikana tavoitteet asetetaan yksittäisille työntekijöille, osastoille ja yritykselle kokonaisuutena. Nämä istunnot ovat ajanhukkaa, jos ihmiset eivät ota huomioon asetettuja tavoitteita tai valvovat näiden tavoitteiden saavuttamista.
Toinen esimerkki kokouksen aikaisen tehoton käytöstä voi esiintyä suorituskyvyn arviointiprosessissa. Monissa organisaatioissa, jotka alkavat siirtyä ammattimaiseen hallintoon, suorituskyvyn arvioinnit ovat vain keskusteluja ohjaajan ja alaisen välillä. Tavoitellisia tulostavoitteita ei ehkä aseteta tai työntekijä tai johtaja ei ehkä voi seurata tavoitteita. Näiden yritysten johtajat pyrkivät myös välttämään negatiivisen palautteen antamista.
Ilman tällaista palautetta työntekijät eivät voi oppia, mitä he tarvitsevat parantaakseen suorituskykyä. Koska pieniä tietoja ei ole vaihdettu, suorituskyvyn arviointikokoukset ovat sekä ohjaajan että alaisen ajankohta.
8. Kun suunnitelmat on tehty, on hyvin vähän seurantaa, joten asiat eivät vain tee päätöksiä.
Toinen merkki yrittäjyydestä, jolla on kasvavia kipuja, on seurannan puute suunnitelmien toteuttamisen jälkeen.
Tunnustaen, että suunnittelun tarve on suurempi kuin aiemmin, yrittäjä voi ottaa käyttöön suunnitteluprosessin. Ihmiset käyvät liiketoimintasuunnitelmien laatimisessa , mutta suunnitelluista asioista vain ei päästä. Eräässä hämmästyttävässä tapauksessa ei seurannut mitään, koska suunnitelman valmistuttua vain istui laatikkoon koko vuoden ajan ensi vuoden suunnitteluprosessin ajan. Suunnittelusta kysyttiin, yksi vanhempi johtaja totesi: "Niin. Se on työpöydälläni, en koskaan katso sitä. "
Joissakin tapauksissa ei ole seurantaa, koska yhtiö ei ole vielä kehittänyt riittäviä järjestelmiä tavoitteidensa valvomiseksi. Esimerkiksi monet yritykset haluavat seurata taloudellisia tavoitteita, mutta eivät ole kehittäneet kirjanpitojärjestelmää, joka pystyy tarjoamaan tarvittavat tiedot.
Muissa tapauksissa seurantaa ei tapahdu, koska henkilökunta ei ole saanut asianmukaista koulutusta tavoitteiden asettamisessa, seurannassa ja arvioinnissa. Ne asettavat tavoitteita, joita ei voida saavuttaa tai joita ei voida mitata, tai he eivät osaa arvioida ja antaa hyödyllistä palautetta tavoitteen saavuttamisesta. Nämä ongelmat näyttävät esiintyvän useimmiten suorituksen arvioinnissa.
9. Jotkut ihmiset tuntevat epävarmuutta työpaikastaan.
Muiden organisatoristen kasvukivien seurauksena työntekijät alkavat tuntea epävarmuutta yrityksen paikoista.
Tyypillisesti yrittäjä on huolissaan organisaation ongelmista ja on siksi palkannut "raskaansarjan" johtajan ulkopuolelta. Tämän toimenpiteen seurauksena voi olla yhden tai useamman nykyisen johtajan irtisanominen. Työntekijät ovat ahdistuneita osittain, koska he eivät ymmärrä näiden ja muiden muutosten syitä. Kun ahdistus tulee liian korkeaksi, se voi aiheuttaa moraaliongelmia tai liiallista liikevaihtoa.
Työntekijät voivat myös olla epävarmoja, koska he eivät pysty näkemään yrityksen aseman arvoa yritykselle. Tämä tapahtuu, kun roolit ja vastuut eivät ole selkeästi määriteltyjä ja lopetetaan myös. Työntekijät alkavat ihmettelemään, tulevatko he tulemaan "saamaan kirveen". Yritettäessä suojella itseään, he pitävät toimintansa salaisina eivätkä "ajaisi". Tämä johtaa eristäytymiseen ja tiimityön vähenemiseen.
Koko yksiköt saattavat joutua kärsimään tarpeesta pysyä eristyksissä suojatakseen itseään poistamatta. Tämä voi johtaa tiettyyn määrään skitsofreniaa työntekijöiden keskuudessa. He alkavat kysyä: "Olenko uskollisia osastani tai organisaatiolle?"
10. Yritys jatkaa kasvuaan myynnissä, mutta ei voitosta.
Jos kaikki muut kasvavat kiput ovat sallittuja, voi syntyä yksi lopullinen oire. Joissakin tapauksissa myynti kasvaa edelleen, kun voitot pysyvät tasaisina, joten yhtiö onnistuu vain kasvattamaan työmääräänsä. Pahimmissa tapauksissa myynti kasvaa, kun kokonaistulot laskevat. Kuten seuraavissa luvuissa näet, yritykset voivat alkaa menettää rahaa ilman, että heillä olisi mitään käsitystä miksi . Liiketoiminnan menetykset voivat olla varsin merkittäviä, vaikka myynti kasvaa. On monia esimerkkejä yrittäjäyrityksistä, jotka ovat kokeneet tämän ongelman, mukaan lukien Apple Computer, Maxicare, Wang Laboratories, People Express ja Osborne Computer.
Merkittävässä määrin yrityksiä, voiton lasku voi johtua myynnin korostavan taustalla olevan filosofian tuloksesta. Tällaisten yritysten henkilöt voivat sanoa, "Jos myynti on hyvä, niin voitto on myös hyvä" tai "Voitto huolehtii itsestään". Näiden yritysten voitto ei ole nimenomainen tavoite vaan vain mikä jää kulujen jälkeen.
Myynnin suuntautuneissa yrityksissä ihmiset ovat usein tottuneet käyttämään mitä tahansa tarvitsemaansa myyntiä tai edistämään organisaatiota. Järjestöt saattavat myös kärsiä sellaisten järjestelmien takia, jotka palkitsevat työntekijöitä myyntitavoitteiden saavuttamisen sijaan voitollisiin tavoitteisiin.
Organisatoristen kasvavien kipujen mittaaminen
Jotkut uskovat, että ratkaisu kasvun ongelmiin on välttää kasvua.
Valitettavasti hyvin pian organisaation perustamisen jälkeen sen täytyy kasvaa tai se kuolee. Johtajat voivat kuitenkin hallita kasvuvauhtia, mutta on epärealistista yrittää jäädä tiettyyn kokoon tai kehitysvaiheeseen.
Tämä tarkoittaa sitä, että meidän on opittava hallitsemaan kasvua ja välttämättömiä väistämättömiä siirtymiä. Kaikkien koon tai tyypin nopeasti kasvavien yritysten johtajien on opittava tunnistamaan organisaation kasvukivut ja ryhtymään toimiin lieventääkseen niitä niin, että heidän organisaationsa voivat jatkossakin toimia menestyksekkäästi.