Tuotemerkkijohtajien on tunnustettava uudelleenbrändäyksen ollessa paras vaihtoehto
Tämä on yritysten yhteinen strategia.
Jos he paljastavat markkinatutkimuksen tulokset ja strategiset pohdinnat, jotka johtivat muutostilanteeseen, he lopulta päättivät käyttää, suosittuja mielipiteitä ja kritiikkiä on runsaasti. Kaikilla yrityksillä on idea siitä, mitä Starbucks olisi voinut tehdä eri tavoin tai olisi pitänyt tehdä paremmin.
Muutoksenhallinnan soveltaminen tuotemerkkeihin
Samoin kuin muut organisaatiot, jotka aikovat aloittaa muutoksen, markkinoijat, mainostajat ja brändinvalvojat kehittävät vakuuttavan vision ja välittävät sen tehokkaasti kuluttajille. Uudelleenkirjautumisen valmistelu edellyttää, että tuotemerkin muutosten visio kuullaan usein sekä sisäisesti että ulkoisesti. Markkinointiviestien täytyy voimakkaasti välittää visio hyödyt. Päivittäiset muistutukset siitä, että kaikki haluavat työskennellä, menevät pitkälle kohti brändijohtajien itsensä ylläpitämistä, mutta tämä lähestymistapa on myös kuluttajien kannalta tehokas.
Uusien brändäystoimintojen helpottaminen edellyttää esteiden tunnistamista ja poistamista, erityisesti sellaisia, jotka ovat ennakoituja, kun otetaan huomioon, että kuluttaja hyväksyy muutoksen. Ilman tehokasta valmistelua voi olla vaikeaa tai mahdotonta edistyä muutoksen näkymisen toteuttamisessa .
Brändin johtoryhmän haaste on ennakoida ja ymmärtää näitä esteitä.
Rakenteet, prosessit ja ihmiset, jotka toimivat esteeksi uudelleenbrändäysaloitteen tehokkaalle toteuttamiselle, edellyttävät johtajien ja brändinhallintaryhmän huomion. Kun esteitä poistetaan ihmisille, usein voimakasta dynaamista dynamiikkaa esiintyy ja tämä saattaa tuotemerkin suunnitellut muutokset edetä vaikuttavasti.
Lyhyen aikavälin voittojen luominen on tärkeää taistelussa muutosaloitteen väsymykselle, joka vahingoittaa ihmisiä, jotka ovat työskennelleet muutosta jonkin aikaa. Kuten kaikkien suurien ponnistelujen yhteydessä, pienempien työtapojen luominen ja keskittyminen tukevat kestävämpää työtä ja mahdollistavat työntekijöiden palkkaamisen useammin heidän työstään ja tuestaan.
Halutun muutoksen rakentamisen prosessi vaatii ponnistelujen ylläpidon niin, että jokainen vaihe tai vaihe voidaan käyttää alustana tai rakennustelineenä seuraavan vaiheen saavuttamiseksi. Mitä tämä tarkoittaa johtajuutta varten on suunnitella jatkuvaa työtä ja selvittää maksut eteenpäin mielekkäät sekvenssit pikemminkin kuin kaikki kerralla, mikä on ylivoimaista henkilöstöä ja johtaa nopeasti palamaan.
Liiketoimintakulttuurin ja brändäyksen keskeinen suhde
Muutostöitä vahvistetaan ankkuroimalla muutokset organisaation kulttuuriin.
Muutoksen tulee olla keskeinen organisaatiolle samalla tavoin kuin visio oli muutosprosessin aikana. Organisaatiokulttuuri on ensisijainen tekijä siitä, mitä työntekijät ja johtajat saavuttavat, joten on tärkeää, että vision mukaiset arvot ovat läsnä päivittäisessä työssä. Starbucks on hyvä tehdä kulttuuristaan läpinäkyvä. Starbucksin uudelleenkirjautuva aloite oli erittäin merkittävä käsitys Starbucks-kulttuurista ja siitä, miten yritys riskiakin sekä horisontaalisesta että vertikaalisesta integraatiosta pyrkiessä optimoimaan asiakkaidensa palvelut.
Pahimmassa tapauksessa skenaario voi siirtää uudelleenmerkinnän eteenpäin
Suositus kiireellisyyden tunnetuksi käytetään selkeästi selvittämään, miten ehdotettujen muutosten tekeminen ei uhkaa organisaatiota. Tämä voidaan toteuttaa kehittämällä ja viestimällä erilaisia skenaarioita, jotka osoittavat, mitä tapahtuu, jos muutosta ei toteuteta.
Starbucks joutuisi vain korostamaan Tullyn ja muiden kahviautomaattien ja jakelijoiden kohtaamat haasteet kuvatakseen aivan liian yleisiä tuloksia, jotka eivät ole uudelleenmerkityksiä.
Suositus muutosliittouman rakentamiseksi on tunnistaa todelliset johtajat organisaatiossa, eikä heitä voi vaikuttaa otsikoihin ja asemaan, vaan etsiä ihmisiä, jotka pystyvät vaikuttamaan muihin. Varmista sitten, että valitut muutosai- neet toimivat tehokkaasti suuremman tiimin jäseninä. Itse asiassa Starbucks otti asiakkaat mukaansa uudelleenkirjautumisensa.